Je komt maandagochtend op je werk aan en je gaat achter je bureau zitten. Een van de weinige momenten dat je daar bent overigens. Je loopt door je taken en rollen heen die je in je repertoire hebt als Scrum Master om je werk zo goed mogelijk te kunnen doen.
Je hebt een aantal verschillende mogelijke petten die je op kunt doen. Een goede Scrum Master weet wanneer en hoe deze toe te passen en in welke situatie welke pet gepast is. Het doel altijd zijnde mensen te helpen Scrum te begrijpen en te groeien. Welke waren het ook weer en wat betekent het vooral niet?
Dienende leider (Servant Leader): wiens focus ligt op de behoeften van de teamleden en degenen die zij dienen (de klant), met als doel resultaten te behalen die in overeenstemming zijn met de waarden, principes en zakelijke doelstellingen van de organisatie. Het is niet het gebruik van titel of macht die hij gebruikt om veranderingen door te voeren of dingen gedaan te krijgen maar zijn voorbeeld en het promoten van de filosofie van elkaar helpen te ontwikkelen.
Coach: focust op mindset en gedrag bij het coachen van het individu. Coacht het team bij continue verbetering en de organisatie bij het écht samenwerken met het Scrum Team. Het is ook hier geen opleggen van, maar laten leren hoe en er zelf achter laten komen met begeleiding.
Facilitator: door het podium te bepalen en duidelijke grenzen te stellen waarbinnen het team kan samenwerken. Het stopt zeker niet bij het voorbereiden of plannen van de events. Denk ook aan relaties, communicatie, samenwerkingen, doelen, integratie van Scrum, enz.
Docent: om ervoor te zorgen dat Scrum en andere relevante methoden worden begrepen en uitgevoerd door het helpen van vinden van een verbetering in het proces. Het is het helpen met nieuwe dingen oppakken en leren.
Mentor: die agile kennis en ervaring overdraagt aan het team als adviseur.
Manager: die verantwoordelijk is voor het beheren of managen van belemmeringen, het elimineren van verspilling, het beheren van het proces, het beheren van de gezondheid van het team, het beheren van de grenzen van zelforganisatie en het beheren van de cultuur.
Impediment-verwijderaar: lost blokkerende problemen op voor de voortgang van het team, rekening houdend met de zelforganiserende capaciteiten van het ontwikkelingsteam.
Change Agent: om een cultuur mogelijk te maken waarin Scrum Teams kunnen floreren en dus waar nodig de veranderingen te bevorderen.
Oh, maar je moet nu echt zelf ook naar de planningsmeeting die je de Sprint ervoor zelf gefaciliteerd hebt. Je bent daar nu vooral aanwezig om het team en de Product Owner te begeleiden om de meeting zo efficiënt mogelijk te laten verlopen en het totale proces te kunnen sturen waar nodig. Bij de planningsmeeting is het vooral de docent en/of mentor die boven komt en het team helpt Agile kennis op te doen. Het is namelijk een team dat vrij nieuw is met Scrum. Tijdens de meeting hoef je niet heel veel te doen in die rol. Je stuurt af en toe wat bij maar het gaat voor zover best vlotjes. Een aantal puntjes voor procesverbetering heb je voor nu laten lopen en kom je later nog wel op terug in de Retrospective aan het eind van de Sprint. Voor nu weet iedereen dus wat hem of haar te doen staat.
En nu kun je je verder richten op het opbouwen van rapport*. Niet vanuit autoriteit en niet top-down maar vanuit vertrouwen en een veilige psychologische omgeving creërend. Veel van je tijd besteed je aan het opbouwen van dit rapport. Je bent met het team, de PO, stakeholders en de organisatie bezig om hen dat vertrouwen en de veiligheid te bieden. Hen aan te moedigen empirische veranderingen te accepteren. Dit kun je na de pauze meteen toepassen wanneer de manager van een van de andere teams binnen rent en naar een van de teamleden toe wilt stappen met veranderingen die ‘echt nu moeten’. Je merkt dat het teamlid al heel goed doorheeft dat hij de manager door moet sturen naar de PO – straks een complimentje waard! De manager is hier niet zo blij mee en bijna stampvoetend loopt hij naar de PO. Normaal kon hij dit allemaal wel zo voor elkaar krijgen maar sinds begonnen is met die Scrum-onzin kan niks meer. Je schat in dat het goed is om de manager straks even apart te nemen en uit te leggen hoe en wat. Nadat je dat hebt gedaan en rustig en empathisch met hem hebt gesproken, laat de manager je weten dat hij het begrijpt en je bedankt voor de extra uitleg en geduld. En dan is de dag alweer voorbij.
Dag twee van de Sprint begint met de Daily Stand-up. Voor velen een gekke gelegenheid zo elke ochtend je moeten verantwoorden. Dus je bent erbij en helpt ieder de focus te houden die nodig is en te begrijpen wat er gebeurt. De tijd in de gaten te houden en je luistert goed of er dingen zijn waarvan je inschat dat je het team kan helpen om de impediments die ze zelf niet opgelost krijgen, aan te pakken. Er blijkt wel iets te zijn en je spreekt af dat jij dit voor hen zal oppakken voor nu. Je “impediment-verwijderaar”-rol gaat de belemmering te lijf en “manager”-pet gaat op en je zorgt voor het beheer van die belemmeringen en dat het team zo snel mogelijk weer vol tempo vooruit kan. En lunch.
Je hebt de middag wat tijd gepland om zelf wat extra kennis op te doen. Iets extra’s dat je helpt een betere Scrum Master te zijn. Je weet dat je het al doet, maar dat kan natuurlijk beter, vind je zelf. Bovendien moedig je het team en de organisatie aan te blijven leren en groeien. Dan moet je dat zelf natuurlijk ook doen en iedereen zal er ook voordeel bij hebben wanneer je je werk beter, efficiënter en professioneler uit kunt voeren.
Het thema is toepasselijk: observeren. En tijdens het leren en lezen, probeer je het toe te passen op de situaties die zich de rest van de week voor kunnen doen. Bij het observeren kijken we nauwlettend met nieuwsgierigheid en zonder enige beoordeling naar patronen van gedrag, talen en interacties tussen mensen in het systeem. Het doel van observeren is om een beter begrip te krijgen van waarom problemen zich herhalen, waarom veranderingen langzaam plaatsvinden of waarom dingen misschien niet zijn zoals we denken dat het is. Het doel van observeren is niet om met de vinger te wijzen of de persoon te beoordelen die problemen veroorzaakt. Het doel van observeren is om een gelegenheid te vinden waar we de interacties in het systeem kunnen beïnvloeden, zodat we de patronen in het systeem kunnen veranderen. Door te observeren, zullen we gegevens verzamelen om het systeem het best te beïnvloeden door middel van menselijke interactie. Door te observeren, willen we ook weten of de patronen zijn veranderd nadat we de interactie van mensen in het systeem hebben beïnvloed. Observeren is openhartig en subtiel en van afstand, want anders zal dat het Hawthorne-effect veroorzaken, waarin mensen hun gedrag aanpassen omdat ze weten dat ze geobserveerd worden. Observeren is dus geen verloren tijd maar kan heel veel waardevolle gegevens opleveren en leiden tot belangrijke groei.
Halverwege de Sprint is een Refinement gepland. Er gebeurt veel en aan het eind van de meeting neem je even de tijd om te gaan terugkijken wat er allemaal gebeurd is en hoe je zelf hierin hebt opgesteld. Waren er dingen die je beter had kunnen doen om het proces beter te begeleiden? Hierdoor stoppen we met oordelen over onszelf, sluiten we vrede met onszelf wanneer bepaalde sessies niet verliepen zoals verwacht. Contemplatie kan resulteren in een betere strategie bij het faciliteren van een evenement of het coachen en trainen van mensen. Het is dus goed om die tijd even te nemen, zo nu en dan. Vooral als je het gevoel kreeg dat er iets beter had gekund of je dit zelfs terugkrijgt van teamleden.
Die middag loop je bij de PO binnen en vraagt hoe het gaat. Hij zegt dat hij best wel wat hulp zou kunnen gebruiken bij de Product Backlog bijwerken. Hij heeft met de stakeholders gesproken voor de Refinement en nu blijkt toch meer nodig dan verwacht en wil hij jouw advies wat hij nu het beste kan doen. Je stelt een aantal vragen en helpt hem keuzes te maken wat nu het beste te doen. Een van de actiepunten uit de vorige Retrospective was dat de PO meer tijd zou maken voor het managen van de stakeholders. Hij geeft nu toe dat dat nog niet heel veel aandacht heeft gehad en hij ook daar graag hulp bij heeft hoe dit het beste aan te pakken. Je maakt een afspraak om het de volgende dag met hem te bekijken. Dat herinnert jou eraan dat je hebt gemerkt dat ook het team hun actiepuntje nog niet helemaal heeft kunnen oppakken en dat het door de drukke Sprint een beetje verwaterd lijkt. Je besluit hen hier de volgende ochtend na de DSU nog even aan te herinneren en ze geven aan dat ze het inderdaad vergeten waren alweer.
De Sprint loopt ten einde, de laatste dag van de Sprint is aangebroken en de Reviewmeeting en de Retrospective staan vandaag gepland. De Review gaat vlotjes en iedereen gaat blij weer verder met hun overige werk. Doordat je de hele Sprint tijd hebt gemaakt om zowel te observeren maar ook vooral actief te luisteren, weet je de onderliggende problemen weer boven water te krijgen in de Retrospective die na de pauze gepland is. En ook deze meeting is het weer zo; het is heel nuttig om beide vaardigheden als tools te bezitten. Waar observeren meer op de achtergrond en op afstand gebeurt, is dat voor actief luisteren juist het tegenovergestelde. Je bent onderdeel van de situatie en het gesprek en weet ervoor te zorgen dat iedereen gehoord wordt door op het juiste moment de juiste vragen te stellen of de juiste reactie te geven. Al is dat maar een ‘ah’ of ‘hm’ en daarna weer een stilte waardoor men verder verteld en het probleem meer en meer duidelijk wordt voor iedereen.
Zo heb je weer een Sprint je tijd heel actief weten te vullen met hele nuttige dingen; allen taken in je takenpakket en je hebt er zelf van geleerd en zelf gegroeid in je rol maar ook heel veel anderen daarmee weten te helpen. Kortom een succesvolle Sprint. Op naar de volgende.
* Rapport is een harmonieuze relatie tussen mensen die wederzijds vertrouwen hebben opgebouwd.